從原始盤(pán)古開(kāi)天時(shí)代，看企業(yè)OA系統信息化綜合管理

企業(yè)信息化綜合管理解析“恐龍癥”

多部門(mén)、多業(yè)務(wù)間難以形成戰略協(xié)同?

目前的集團公司一般采用職能式的組織結構設計，進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化拓展。各個(gè)部門(mén)負責具體的工作范圍，但存在一些交叉和銜接，需要主管領(lǐng)導的協(xié)調。許多問(wèn)題只能通過(guò)溝通協(xié)調會(huì )議進(jìn)行安排和布置，而這些會(huì )議往往有一定的時(shí)間滯后。溝通不及時(shí)也就造成各部門(mén)步調不一致。各個(gè)部門(mén)或分（子）公司會(huì )盡力爭奪資源，要證明自己在公司的重要性和得到最大的利益。隨著(zhù)公司規模的增加，溝通和控制分（子）公司的難度增加。集團公司的管理幅度增加后，對下級分（子）公司的管理力度逐漸減弱，授權的代理成本逐漸增加。這些問(wèn)題事實(shí)上削弱了集團公司作為有機整體的實(shí)力。

由恐龍滅絕談開(kāi)去，我們可以發(fā)現許多上了規模的現代企業(yè)的問(wèn)題。任何一個(gè)大型企業(yè)，甚至是世界著(zhù)名的大公司，都或多或少存在這種問(wèn)題，即：集團化管理弊端或者稱(chēng)為大企業(yè)恐龍癥。具體表現為決策效率低、市場(chǎng)反應意識差、工作效率低、管理費用高、財務(wù)費用高、執行力低下等。企業(yè)領(lǐng)導抱怨員工不努力，員工抱怨領(lǐng)導的管理能力不行，但就是找不到企業(yè)管理突圍的真正辦法，內部控制力在任務(wù)分解中逐漸衰減。目前，企業(yè)越來(lái)越朝著(zhù)集團化管理的方向發(fā)展，國家也積極扶持大企業(yè)和大集團，這是面對國際化競爭的需要，也是企業(yè)資源集約化發(fā)展的需要。但是，“規模不經(jīng)濟”的現象又成為大企業(yè)發(fā)展的主要制約因素。

管理時(shí)效滯后?管理成本高

在大企業(yè)辦事程序多、領(lǐng)導多，有時(shí)一小點(diǎn)事情要蓋很多章，造成不必要的時(shí)間延誤。同時(shí)公司的決策鏈條加長(cháng)了，部門(mén)的和分（子）公司的事情要報集團公司審批，可研、論證、研討等程序很可能會(huì )延誤時(shí)機和犧牲很多時(shí)間，使企業(yè)在競爭中落后半拍。同時(shí)，大型企業(yè)的管理成本普遍高于一般企業(yè)。公司管理層級增加，成本也隨之增加。公司要建立龐大的財務(wù)預算、執行和監控體系。由于法人治理結構的不完善和不健全，管理者缺位的現象依然存在，造成了大量的資金無(wú)效使用或浪費。

員工執行力低下?考核激勵制度走入死胡同

隨著(zhù)人員崗位多元化，對員工的激勵和晉升成為公司人力資源的難點(diǎn)。為各種類(lèi)型人員設計相關(guān)的崗位，進(jìn)行薪酬設計、考核和提供職業(yè)發(fā)展的通道，變得越來(lái)越復雜。隨著(zhù)公司的人員規模增加，人力資源經(jīng)理越來(lái)越頭疼，對人員的使用不當或是虧待就會(huì )造成大量非正常離職現象。同時(shí)在大公司普遍存在比較明顯的官本位現象，大家都以走到行政管理崗位為最終的職業(yè)目標，這也是職能制為主的集團化組織存在的嚴重問(wèn)題。

溝通交流僵化?公司目標難以被理解與貫徹

由于上下級考慮問(wèn)題的角度不一樣，且上級領(lǐng)導在溝通中處于主導地位，造成溝通中的不平等或信息不對稱(chēng)，嚴重影響溝通效果。管理者疲憊地發(fā)布著(zhù)各種指令，下屬只是消極接受，溝通中難以形成上下互動(dòng)的局面。同時(shí)各個(gè)部門(mén)存在職能上的分工，容易片面地從自己的角度出發(fā)，不顧全大局，導致橫向溝通受阻。由于集團公司內部的關(guān)系人很多，因此在企業(yè)運作中對各種關(guān)系的理順變得更加困難。由于需要協(xié)調的各種關(guān)系很多，經(jīng)常顧此失彼。公司內部的溝通交流無(wú)法滿(mǎn)足及時(shí)性、易用性、可追溯性和業(yè)務(wù)集成性的要求。

推行企業(yè)信息化綜合管理，打造輕型企業(yè)

我們從以上四個(gè)方面分析了大企業(yè)容易存在的問(wèn)題。企業(yè)信息化綜合解決方案給我們提供了答案，即：大企業(yè)應該推行企業(yè)信息化綜合管理。信息化綜合管理可以從三個(gè)層面增強企業(yè)的競爭力，一是戰略層，解決企業(yè)的發(fā)展方向性的問(wèn)題，解決企業(yè)的整體資源的配置問(wèn)題；二是管理層，解決企業(yè)的管理效率和對企業(yè)擁有的資源的控制能力的問(wèn)題；三是運營(yíng)層，解決企業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節的增值性和企業(yè)資源的使用問(wèn)題，是解決運營(yíng)過(guò)程中的成本控制與技術(shù)問(wèn)題，從而取得市場(chǎng)重要地位。通過(guò)信息化綜合管理，使企業(yè)組織逐漸朝著(zhù)強矩陣組織演變，能夠改變企業(yè)集團化管理中存在的許多問(wèn)題。以國內知名oa企業(yè)天生創(chuàng )想oa軟件的集團化企業(yè)信息化綜合管理系統為例，我們來(lái)看看集團化企業(yè)管理中易出現的問(wèn)題如何進(jìn)行解決。

企業(yè)戰略執行

每個(gè)企業(yè)都有自己的戰略目標，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都應圍繞著(zhù)戰略目標運轉。

天生創(chuàng )想oa集團版企業(yè)信息化綜合管理解決方案將企業(yè)戰略目標執行分解為目標制定、執行與監控三個(gè)方面，首先通過(guò)責任狀、計劃的簽訂分解實(shí)現戰略目標方向一致，其次再計劃任務(wù)執行過(guò)程中不斷反饋總結的各項資源形成合力，最后根據目標執行情況的適時(shí)調配資源，力求最高的投入產(chǎn)出比。

天生創(chuàng )想oa集團版為不同類(lèi)型企業(yè)提供了多樣的戰略執行解決方案：對于專(zhuān)注于業(yè)務(wù)快速發(fā)展的企業(yè)，由于業(yè)務(wù)工作更多的具有突發(fā)性、臨時(shí)性的特點(diǎn)，以責任狀+任務(wù)+激勵+績(jì)效考核的組合，以快速布置任務(wù)執行考核的方式來(lái)把企業(yè)業(yè)務(wù)管理起來(lái)；對于管理側重于規范企業(yè)內部管理的企業(yè)，用責任狀+計劃+激勵+績(jì)效考核的組合來(lái)，按階段制定分解目標計劃并嚴格執行，從而實(shí)現對企業(yè)內部業(yè)務(wù)工作的強管控；對于以項目方式驅動(dòng)業(yè)務(wù)類(lèi)型的企業(yè)可以以責任狀+項目+績(jì)效考核的組合來(lái)管理企業(yè)戰略與項目的關(guān)系。
企業(yè)成本管理

天生創(chuàng )想oa集團版為企業(yè)提供了全面的費用預算管控解決方案，對費用預算執行過(guò)程進(jìn)行控制，企業(yè)全員均可以使用，易用性高，可操作性強。同時(shí)費用管控基于協(xié)同平臺，人手一個(gè)賬號，使用成本低?！跋壬暾堅賵箐N(xiāo)”的審批流程貫穿于整個(gè)費用預算執行過(guò)程，從而實(shí)現了財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同，將成本管理的理念，落實(shí)到每一個(gè)人身上，而非僅僅局限在財務(wù)部門(mén)，從日常工作中實(shí)現對企業(yè)戰略落地的支持，切實(shí)幫助企業(yè)省錢(qián)。

企業(yè)人力資源管理

天生創(chuàng )想oa集團版通過(guò)人力資源設置、考核與備案，幫助企業(yè)在正確的時(shí)間里選擇到正確的人，安排到正確的職位上，發(fā)揮其正確的作用，實(shí)現企業(yè)正確的戰略目標和最大化的經(jīng)濟效益。


企業(yè)溝通管理

天生創(chuàng )想oa集團版的企業(yè)溝通方式由尋呼、電子郵件、內部論壇和調查問(wèn)卷四個(gè)模塊組成，以幫助企業(yè)內部員工實(shí)現及時(shí)高效溝通的尋呼模塊為主，通過(guò)電子郵件模塊實(shí)現與企業(yè)外部人員的溝通交流，加上企業(yè)論壇、調查問(wèn)卷模塊作為輔助，建立暢通的信息溝通交流平臺，解決了企業(yè)在信息溝通中不及時(shí)、不量化、不協(xié)同、不互動(dòng)等情況，讓員工工作更加快樂(lè )。

同時(shí)，獨特的消息引擎，在平臺內實(shí)現了溝通交流記錄統一提醒、統一存儲、統一檢索，實(shí)現消息數據出入口的唯一性。通過(guò)對業(yè)務(wù)模塊的整合，實(shí)現了各項業(yè)務(wù)統一溝通與提醒入口，保證了溝通和工作的效率和質(zhì)量，為企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現真正的協(xié)同工作提供了強有力的溝通平臺。

企業(yè)行政管理方面

通過(guò)天生創(chuàng )想oa集團版協(xié)同套件系統，能夠統一協(xié)調公司的各種外包采購的計劃、合同和成本等，避免多個(gè)歸口、各行其事。保證符合公司的財務(wù)預算，由項目管理辦公室進(jìn)行項目綜合效益的追蹤和控制，對各種合同項目進(jìn)行綜合評價(jià)，并接受公司監察部門(mén)的審查，有利于監督和制衡。

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